在一个快速扩张的组织中，作为一名销售主管，在建立销售团队时，你几乎没有犯错的余地，尤其是在全球扩张的情况下。蕾切尔·贝茨，她曾是切实可行的销售和市场高级副总裁，第一次是在波士顿办公室然后看了她的希腊同行在雅典做同样的事吗在2018年底。她的关键吗?将招聘流程标准化。
Rachel说:“我的任务是在一年的时间里把我的销售团队从3人扩充到50人左右。”“我可能会为每一项招聘面试至少三到四个不同的候选人——而且我只会在终点线面试。在他们找到我之前，每个职位可能有几十人，如果不超过100人，也可能有几十人申请。”
组建销售团队时要筛选的简历太多了。很多面试，很多评估。对吧?
“没错，”瑞秋表示同意。
“这从来都不是一件容易的事，但如果在从零开始组建销售团队时，我没有一个可靠的剧本或标准来遵循，那么我就不会有今天这个伟大的团队。”
“得益于统一的流程，我的同事Georgios(曾任增长副总裁)和Athina(曾任销售开发总监)今年早些时候也在雅典迅速扩张，非常顺利和高效。”
即兴表演的危险
瑞秋强调，这不仅仅是后勤问题。她列举了没有标准化流程的风险:“当你进行大规模招聘时，你会同时有几位招聘人员和招聘经理在面试。如果没有统一的策略，他们会问不同的问题，得到不同的结果，所以你无法比较和对比答案。”
她强调了另一个问题无意识的偏见。
“当你没有预定的问题集或统一评估策略。也许有些应聘者因为个人魅力让你的团队啧啧称快，或者他们与面试官相处得很好，又或者另一位应聘者被取消资格，因为招聘经理今天早上过得很糟糕。”
另外，这对钱包也很不利
然后瑞秋谈到了你在建立全球销售团队时应该关注的一点:你的部门预算。“(非标准化流程的)低效率会增加招聘时间和招聘成本。当招聘需要更长的时间时，理想的候选人会找到其他工作，而你也会在没有完整团队的情况下持续更长时间。主观招聘是指那些不符合工作要求的人。这意味着更高的人员流动率那很快就会变得很贵”。
阅读更多关于如何管理招聘过程的成本。
Georgios Gatos对此表示赞同:“如果你不讨论你想要的是哪种技能，如果你不制作一个符合这些要求的招聘广告，你就会得到不适合自己职位的候选人。然后你就得筛选他们的简历，意识到他们不够格，然后拒绝他们。你可以通过一个精心计划的招聘策略来节省这些时间。”
不用说，时间就是金钱。而不必向你的管理层解释为什么你的预算超支,跟你的招聘团队,确保有一个标准化的流程,旨在改善招聘团队的沟通,确保每个人都使用相同的标准评估,尽可能明确设定的期望与候选人。下面是如何实现这一切。
建立销售团队的标准化流程
标准化的流程包括销售招聘管道中的六个关键阶段，每个销售候选人都要认真遵守。
它们如下:
1.初步筛选
2.面试
3.评估
4.赋值
5.主管面试
6.参考检查
每个人都应该有自己的评价标准。让我们逐一回顾一下:
结果表明，该方法是可行的销售代表的工作一直是最受欢迎的候选人之一。当被问及原因时，可工作的销售副总裁Mike Manzi(他自己也是销售团队建设的主要决策者)说:“销售的入门门槛很低，但这是收入最高的工作之一，所以销售工作的申请数量非常多。”
因为申请销售职位的人数可能会很高，招聘过程的这一步通常由人力资源部门负责，包括招聘人员。但你可以优化这一过程，确保正确的候选人进入下一步:
- 与招聘人员建立一个反馈循环。确保你的反馈是一致和频繁的。他们是来帮助你和你的团队取得成功的。
- 对你要找的东西有非常明确的参数。想象一下你完美的员工，用过去的销售经验作为衡量标准。瑞秋也喜欢找有趣而多样的背景-如果你正在建立一个全球销售团队，这一点尤其重要。
这一阶段还包括甄选;还是由招聘人员完成的。把电话筛选看作是对候选人的“审查”，衡量他们的兴趣、知识和对职位的期望。在这个过程中，你要与招聘人员合作，建立一个问题清单，在每次电话筛选时都要问这个问题，给你一个明确的标准来确定优秀的候选人。例如:
- 你期望的基本工资和浮动工资是多少?
- 在你之前/最相关的职位中，你的平均交易规模、转化率和销售周期是多少?
- 你每个月完成多少笔交易?
这一阶段的目标是将简历缩减到一个可管理的名单，以便在面试阶段和以后进行更详细的评估。
你的招聘人员现在已经向你提供了一份通过最初筛选阶段的候选人名单。这就是你和你的招聘团队要来的地方——面对面的面试。理想情况下，你至少要有两个人:一个是招聘经理，新员工将向他汇报工作;另一个是招聘经理团队的成员。在某些情况下，你甚至可以让候选人的潜在直接汇报对象是一位面试官。
同样，准备好一份面试问题清单，你要问每个候选人，并有明确的评估标准，以帮助你选择哪些人可以进入下一轮面试。
例如，您可以问:
- 你最喜欢的交易是什么?为什么?
- 请描述一下你如何赢得这笔交易的过程。
- 请解释一下你过去是如何完成任务的。
- 在销售漏斗中你最擅长什么?
关于更多销售面试问题，查看我们的教程。
面试时间从30分钟到60分钟甚至更长。这也能让你的招聘团队看到求职者的个性，注意密切关注求职者提出的问题，并期待具体的答案。不要被个人魅力和卖点所左右(毕竟它们是销售领域的!)
评估是销售代表候选人无形技能的良好指标。有了合适的评估工具，你就可以评估应聘者的能力，包括接受和处理信息、以令人信服的方式沟通、适应动态变化的环境并在其中茁壮成长，以及在转换机会中遇到挑战时当场制定策略。而且，将评估阶段标准化将导致一致的、无偏见的数据——这已经被证明增加一份工作的任期。
幸运的是，评估阶段是最容易标准化的阶段之一。例如，您可以使用通用能力倾向或智力测试(GAT)来帮助评估候选人的认知能力。还有许多评估工具可供整个团队使用这里有一个清单让你开始。在很多情况下，你可以选择在面试前给出评估结果，这样当你和应聘者交谈时，你就可以和他们讨论结果。
分配阶段可以让你评估你的可指导性和足智多谋。是的，我们说的是臭名昭著的"把这支笔卖给我"的方法。让你的销售代表满怀希望地重复工作要求，看看他们的表现如何。例如,尝试:
- 业务拓展任务:你当场要求应聘者去识别潜在的客户或角色，然后你在与他们的对话中扮演角色，把你当成一个潜在的客户。
- 闭幕角色分配:你要求应聘者就你的产品或服务做一个15分钟的介绍。
当你想要填补一个客户经理的职位时，你可以在面试前把任务的细节给候选人，给他们时间准备。如果面试的是企业或销售代表，那就不要花太多时间做准备，因为他们的工作需要他们独立思考，并迅速调整自己的方法。
评估应聘者对他们的任务反馈的反应，以此来评估他们有多容易接受指导。如果可以的话，让他们重做一遍，注意他们是如何融入你的想法的。
最后，这就是你作为一名高管的位置。候选人已接近终点线。在这里，你的机会是为候选人设定职位和公司的期望，并给他们一个提问的窗口。你要找的问题是好奇的、上下文相关的、对话式的，而不是“固定的”。
在这一点上，候选人和你谈话的时候压力很大。这是公平的，也是意料之中的。他们不只是在和招聘人员交谈或面试潜在的同事。你才是真正的决策者。把这一点转化为你的优势，注意候选人“接近主管”的能力。
由于高管通常是公司的决策者，所以你希望销售代表在与你这种级别的专业人士交谈时能够自信。这是你评估的机会。
在建立销售团队或其他方面的招聘过程中，背景资料核查通常是事后才考虑的，但它不应该是。事实上，它可能是整个过程中最重要的因素。候选人能列出两个推荐人，这表明了他们跟踪、组织和回应请求的能力，尤其是当这个职位是客户经理的时候。如果推荐人不回你的电话，或者给你不尽如人意的反馈，那么你可以取消资格。
看看我们关于推荐人检查的深入教程,再加上一个电子邮件模板向候选人提出要求。
《点球成金》的招聘流程
你可能看过或听说过这部电影《点球成金这个故事讲的是一个棒球经理将直接的指标应用到他的团队建设策略中。把它想成《点球成金》的招聘流程——有一套清晰的kpi招聘过程中的流程和目标。
下次你被派去组建你的销售团队时，就像我们看到的Rachel和Georgios所做的那样，遵循这个过程并根据需要进行调整，以在组建销售团队时最小化成本并最大化产出。
