作为CEO或创始人，你做过多少招聘工作?可能有很多。这份工作有福也有祸:一方面，你要从零开始组建整个团队。另一方面，你的招聘工作可能很孤独。作为负责人，当你想要雇佣合适的人才时，你可以去请教的人是有限的最近对ceo的调查发现即使是那些处于最高水平的人也在为“人才优化”而斗争。
在这里，我们直接解决招募挑战这些挑战是我们平台和内容背后的驱动力。这一次，我想从一个既有创办公司经验又以招聘为生的人那里获得见解。
李洪，经验丰富的招聘专家及流行通讯的策展人招聘Brainfood，也是首席执行官和联合创始人workshape.io是一个招聘软件工程师的平台。在最近的谈话中，我们谈到了首席执行官视角的人才收购。从他自己的经历中绘制，他指出了首席执行官的五个常见招聘挑战：
1.向外部招聘的转变
所谓“外部”，是指雇佣完全陌生的人——那些你几乎从未接触过的人。
在公司发展的早期阶段，招聘是在公司网络内部进行的。尤其是对首席执行官们来说，利用他们的关系网的力量不仅仅是好的实践——在这个阶段，这实际上是理所当然的。正如李洪柱(Hung Lee)提到的，投资者在做出投资决定之前，可能会考虑CEO的人脉关系。但是，这种招聘方式不会持续太久。
当然,推荐的好处不能低估 - 他们已经经常被引用作为最重要的招聘来源之一。想雇佣认识的人是很正常的。洪在创建workshape.io时自己就这么做了。但是,他补充道:
在哪里有问题是当您的公司缩减到首席执行官或创始团队在合适的人中延伸到他们所需的职位所需的某个程度时。
这是一个临界点。因为首席执行官习惯于雇用他们已经拥有“债券”的人，他们会在雇用完全陌生人时申请相同的策略。他们仍然倾向于相信他们的直觉，并希望对他们不熟悉的候选人感到相似的信心。
“你猜怎么着，伙计?””洪反驳道。“在陌生人面前，你不会有那种自信。这是一种根本无法扩展的招聘方式。”
我们能做些什么呢?
首先，作为一名CEO，你需要认识到这一点。Hung说:“ceo通常会错误地将对候选人缺乏信心归咎于其他原因。”“他们会责怪招聘人员没有给他们合适的候选人，或者责怪市场不再培养出这些优秀的人才。”
关键是要改变心态;你必须改变你的招聘策略，重新思考你做决定的方式。这将会很困难，洪晃承认他仍然在努力。但是，他也说，这是一个很好的机会，把招聘的艺术和科学介绍到你的公司。
2.人力资源的麻烦
HR的麻烦是它通常在Sidelines上。首席执行官可能会努力雇用伟大的人，但尚未优先考虑一个专门的招聘部门的建设。例如，最近（否则辉煌）文章Brainfood建议领导们根据公司的ARR来雇佣他们的管理团队，并且完全排除了人力资源副总裁或类似的职位。洪秀柱对此评论道:“这可能是一些证据，表明人民职能相对缺乏地位。”
举个例子:他分享了一个个人的例子，说明了有时候人们的职能是如何被忽视的:
一个月前，我和一位首席执行官同事进行了一次谈话。超级聪明的家伙，经营着伟大的事业。然后他需要雇佣一个这个的副总裁，那个的副总裁等等。却没有招聘人员去做，我就在想"你在做什么"你会去一家招聘机构，潜在地为每一位高级员工支付数千美元，而你绝对可以在公司内部找人来帮你。
如果你不提供足够的帮助，最终会损害你的底线。这意味着更多的成本，更多的努力，不一定有好的结果。如果你很难找到你需要的人，或者如果你太拥挤以至于没有足够的时间去面试，也许你真的需要一个真正擅长人际关系的人。
我们能做些什么呢?
为你的招聘团队雇用第一个人的正确时间是在你准备过渡到外部招聘之前。用洪利的话来说:
“在你认识的人还没招完的时候，就该招聘一下了。这就像一个时代的改变;恐龙的终结，哺乳动物的到来。这时候你就需要有人在你的公司里担任人才主管，负责组织(招聘)。”
所以，首先要建立招聘团队，其他大的招聘也会随之而来。你的人脉在这里是至关重要的;你可能认识一个很棒的人力资源专家，或者你认识认识他们的人。
3.委托的难以忍受的亮度
你知道这句格言吧"如果你想把事情做好，就得自己动手"在企业的创始阶段，ceo们无意中遵循了这一点。他们几乎什么都做——从筹款、公关到营销，当然还有招聘。如上所述，在某些时候，ceo们可能很难接受由另一个人来负责招聘过程。尽管需要释放他们的时间，但授权的数量往往是难以忍受的。挂指定:
抓住史蒂夫乔布斯，首席执行官的典型例子，他从未真正放弃过对业务某些方面的控制。一些CEO在招聘方面持续存在。[..]我和我的一位首席执行官的朋友说话;他仍然参与了进入公司进入公司的访谈，已成为250人的业务。
但是，首席执行官们往往不是招聘方面的专家——通常，将他们带到那里的专业领域是销售或运营。这就产生了一个问题。更不要说招聘相关工作量的额外负担了——当招聘团队依赖于你的每一个相关步骤时，他们很难安排面试和推进招聘过程。
“你牺牲了什么，速度和规模，”鸿。“如果首席执行官是招聘流程中的瓶颈，你不会轻易扩大。”
我们能做些什么呢?
洪强烈强调，CEO并不孤单地奋斗（或必要性），了解如何委派如何委派：“我们都与我们工作中的其他人互动，我们需要相信他们的一定程度才能为我们提供。”
当然，性格特征可能在委派能力中扮演一个角色。一个完美主义者可能会比其他人更纠结于授权。但是，正如洪晃所说:“我们都有自己的缺点，关键是要知道我们的缺点是什么，并明白还有其他选择。”
所以，学会委托，然后实际上这样做。通常，你委派的人会更好地完成这项工作，招聘过程将加速，你将更多的时间专注于那些其他重要的首席执行官任务。
4.人类是有偏见的，ceo也是如此
你是否曾觉得自己被视为不会犯错的超级英雄?除非你是个无可救药的自大狂，否则你知道你不是那样的人。我们的一些进化特征无意识的偏见、刻板印象和决策中几乎无所不在的情感因素——使我们所有人都有缺陷。这其中也包括首席执行官。
洪融合了对招聘的普遍误解：“[招聘]哲学，技术，工具的技术旨在根据最适合业务的原因设计。
但实际上，这几乎从未发生过。在这个过程的每个阶段都有不同的目标，有各种各样的复杂性。我认为理性的神话需要被抹去。”
而且它一直——但对更高级别的管理人员来说，可能还不够。为你工作的人可能会对你充满恐惧和钦佩，他们不可避免地会相信你总是根据事实和逻辑做出精心计算的决定。
这意味着ceo们在做决定时必须格外小心，因为这些决定很可能不会受到质疑。“‘哦，他在谷歌工作过。因此，他一定很聪明，或者你可能会说，‘哦，她是Instagram的设计师，她在UI方面一定很出色，’”Hung说。即使你没有足够的信息来做出明智的决定，也很少有人会和你争论。
我们能做些什么呢?
洪晃强调了技术的作用:
毫无疑问，技术在其中扮演着重要角色。在我看来，像可操作性这样的产品最有价值的贡献之一就是减少了招聘的压力水平。如果有一种系统可以帮助你有效地处理招聘计划和后勤工作，那就可以避免很多匆忙做出的决定，而这些决定会增加错误的数量。
自我意识也扮演着重要的角色。想想是什么促使你做出决定。你的主要动力是什么?如果这听起来像是一个有争议的争论，退一步并尝试采用客观的招聘方法在整个招聘过程中。有一个内置的招聘软件帮助您评估候选人能让你更客观。
另外，建立和维护你的团队也是值得的不怕的人告诉你你搞砸了。
5.形成一种文化
公司文化的概念已经存在了很长一段时间 - 而且它越来越重要。一种Glassdoor最近的一项调查显示表明四分之三的求职者在申请一家公司之前会考虑公司的使命和文化，有一半的求职者认为，当谈到工作满意度时，文化比薪水更重要。所以，文化是你需要确定下来的事情之一，因为候选人会问这个问题。
但是，什么是文化，真的？它造成辩论。你甚至会积极尝试塑造吗？我们自己的首席执行官，Nikos Moraitakis，关于文化定义和促进的方式持怀疑态度在企业界:“文化是一种新兴的属性，而不是宣言的物化，”尼科斯说。
Hung Lee同意，但他补充说，公司及其服务的文化将不可避免地基于创始人接受的公理。“毫无疑问，首席执行官对文化是什么影响。公理是在业务的DNA中，如果他们改变，公司将改变，因为好坏。“
所以，是的，文化并不僵硬。它正在塑造和改变并由公司中的每个人都定义。您不需要制作一个值列表并将其挂在墙上。但是，对于使您的业务独一无二的公理，可以清楚地清楚：
不是一百条公理，但你可能想要两到三条成为你的北极星，指引你和你的企业在未来航行的指南针。如果你拥有其中的一些价值观，它至少能让你在进步的过程中拥有一种哲学。文化是动态的，是的，但你能影响这种动态吗?你想塑造它吗?这些都是我认为CEO需要独自回答的问题。
我们能做些什么呢?
VMware前工程副总裁乔斯林·戈德费恩在一篇博客文章中表示，共享一个教训她当时的首席执行官说:“文化就是你奖励和惩罚的行为。”洪晃提到这是一个很好的衡量文化的标准。“公理是如何显现的?””他问道。
所以，假设你的“价值观”之一是包容性。你真的希望建立一个对所有有才能的人开放的公司，不管他们的特点或背景如何。我们可以进一步询问:
- 我是否考虑过违法是什么样的？如果有人没有包容性，这是什么意思？
- 什么是包容性的典型体现?我有没有想过有人具有包容性的情况?
深入，“找到什么使价值是真实的;将它们从董事会的文字转变为您站立并生活的实际行为，“鸿。
当然，他没有忘记这些东西是动态的:“人类几乎每次互动都会创造新事物。你试图建立的每一个公理都是碰运气。一些公司因为有缺陷的公理而被烧毁。”
向前和向上移动
所以，这些只是首席执行官的五大招募挑战。There are lots more, but if you learn to look at your own shortcomings as an impromptu recruiter, bring in a recruitment expert, delegate those crucial tasks, and be aware of your own biases and your company’s culture-defining moments, then you’re well on your way to overcoming those challenges. Go forward, onward, and upward!
